Achille e la Tartaruga ; Ferrari GTO e Fiat Panda Fire ; SKy Sport e DAZN : da sempre ci interroghiamo sul dilemma velocità ( forza esplosiva ) vs lentezza ( resistenza ) .

100 METRI PIANI O MARATONA ? ENTRATE O PROFITTO NELL’ ALBERGHIERO ?

Usain Bolt è una leggenda dello sprint . Con 9,58 secondi, detiene il record del mondo nei 100 metri, il che lo rende l’essere umano più veloce ad aver mai indossato scarpe da corsa e gli vale il meritato soprannome di “Lightning Bolt”, che è un gioco di parole inglese tra fulmine e lampo.

Il breve tempo che ci vuole per fare 100 metri differisce notevolmente dal tempo più lungo che ci vuole per correre una maratona. Il tratto di 42 chilometri è tipicamente completato in poco più di due ore dai campioni della distanza.

Nel settore alberghiero, le entrate sono uno sprint e il profitto è una maratona. Per un corridore come Bolt, tutto ciò che conta è correre veloce: le entrate. Così, quando la pistola dello starter risuona, tutto ciò che gli interessa è arrivare al traguardo il più velocemente possibile, senza alcun riguardo per cose come la fatica. Non ha bisogno di darsi un ritmo.

Al contrario, un maratoneta deve tenere conto di molte variabili: entrate e uscite. Lui o lei non può spendere tutta la sua energia dalla linea di partenza perché è una lunga corsa fino al traguardo. In questo caso, calcolare la stanchezza, evetuali infortuni, quando correre più velocemente , quando rallentare o quando prelevare rifornimenti sono tutte le situazioni da considerare.

A differenza di Bolt, gli hotel percorrono una corsa di lunga distanza, dove il profitto è l’obiettivo finale. Se le entrate sono la vittoria rapida, il profitto è ciò che mantiene un hotel nella lista dei vincitori per gli anni a venire.

Detto in un altro modo, le entrate sono come la benzina per un’auto: è ciò che alimenta il motore e gli permette di muoversi. Ma dopo che è entrata nel serbatoio, ci sono altre variabili in gioco nel sistema stesso. E alla fine della giornata, ciò che esce dallo scarico detterà per quanto tempo la vostra auto rimarrà in movimento e in quali condizioni.

L’input è il reddito. L’uscita è il profitto. E quest’ultimo è ciò che conta di più. Non si può avere profitto senza entrate, ma il modo in cui si gestisce quell’input detta quanto o quanto poco diventa il vostro output.

Gli albergatori alimentano il motore dell’hotel attraverso la vendita di camere, cibo e bevande, spazi per riunioni, servizi spa e una serie di altre leve che generano entrate. Insieme alle entrate, però, ci sono i costi. Gestire le spese è un po’ come guidare un’auto: in modo fluido, irregolare, a tutto gas o facile. La buona gestione di un hotel determina la quantità di profitto che ne risulta. E alla fine della giornata, sono i proprietari dell’hotel che rimangono con il considerare le entrate e le uscite.

Da che parte si corre

Le società di gestione alberghiera sono tipicamente incentivate o pagate in base alla loro capacità di guidare le entrate in termini di top-line. L’unico problema è che a volte perdono di vista il quadro generale: la redditività.

Una delle menti più intelligenti nel settore alberghiero internazionale  si è posto proprio questo interrogativo in una recente conferenza sugli hotel. Tyler Morse è l’amministratore delegato di MCR Hotels, il quarto più grande proprietario/operatore di hotel negli Stati Uniti, con proprietà di prim’ordine tra cui il TWA Hotel al JFK. È di poche parole , onesto e chiaro: “Le entrate sono belle, ma il profitto è meglio. Tutte le entrate non sono uguali e questo settore è orientato alle entrate. Ma i profitti sono ciò che conta. Concentratevi sui profitti, non sulle entrate”, ha detto.

Morse è un grande sostenitore del profitto ed è una posizione che ha un senso eminente: il RevPAR non ti paga l’affitto.

È abbastanza facile calcolare il RevPAR. Semplicemente moltiplica la tua tariffa media giornaliera (ADR) per il tuo tasso di occupazione. Ad esempio, se il tuo albergo è occupato al 70% con un ADR di 100 euro, il tuo RevPAR sarà di 70 euro.

Per i proprietari di hotel, il GOPPAR (profitto operativo lordo per camera disponibile) è la metrica che spiega come le entrate vengono convertite in profitto. Si calcola facilmente prendendo le entrate totali, sottraendo le spese totali di reparto e non distribuite, poi dividendo per il numero totale di camere disponibili.

GOPPAR = Profitto operativo lordo (GOP) / Numero totale di camere disponibili

Poiché il GOPPAR considera tutti i flussi di reddito e le variabili di costo, permette agli albergatori di prendere decisioni intelligenti sulla gestione del loro business. Aiuta anche a spiegare quando le entrate calano a fronte di un aumento dei costi o, viceversa, un aumento delle entrate completato da un calo delle spese. Inoltre, è possibile utilizzare l’indice GOPPAR per confrontare un hotel con il suo gruppo di concorrenti, una misurazione cruciale che fornisce indicazioni sul perché un hotel sta guadagnando più o meno dei suoi diretti concorrenti. Questa comprensione può consentire a un hotel di apportare cambiamenti strategici per migliorare il business.

Consideriamo, ad esempio,  gli Stati Uniti dove il RevPAR di febbraio 2022 era in calo del 26% rispetto a febbraio 2019, secondo i dati HotStats. Nel frattempo, il GOPPAR in quello stesso periodo è sceso del 33%, prova che i costi stavano erodendo molto i profitti di quel mese.

RevPAR

Focalizzato sulle Entrate

GOPPAR

Focalizzato sui Profitti.

I dati dell’intero anno mostrano una storia diversa, per cui il RevPAR nel 2021 è aumentato del 77,9% rispetto al 2020, mentre il GOPPAR è aumentato del 488%. Il 2020 è stato, naturalmente, un anno punitivo per l’industria alberghiera, ma l’aumento complessivo del GOPPAR potrebbe essere indicativo di migliori entrate mescolate a un migliore contenimento dei costi.

Da questa analisi si può capire come il GOPPAR sia un dato aggregato ed il RevPar sia un dato singolo , ma la prima metrica ti da una possiblità di variare strategia ed ha modalità ex-post ; il RevPar pertendo da un dato preimpostato , l’ADR , ha un divenire ex post poco controllabile e impossibile da variare in corso.

Determinare l’ADR per un determinato hotel è un puzzle non da poco, specie per strutture in start up. Ovvio, anche avere uno storico di produzione camere per immaginare il GOPPAR non è cosa facile , ma in questo secondo caso devi scontrarti con la realtà final di guadagni o perdite senza elucubrare se si ha agito bene o male , uno schiaffo od una carezza che il conteggio finale ti offrirà senza tregua.

Gli hotel sono una macchina che deve essere costantemente alimentata e monitorata. Le entrate ne sono una parte; il profitto è il tutto. Per gli hotel un grosso flusso di soldi in entrate può significare successo , ma anche fallimento se non si capiranno i costi prima e secondari insiti del GOPPAR e completamente determinati a tavolino nel RevPar. Immaginare è una situazione diversa dallo sperimentare: il RevPar è una situazione diversa dal GOPPAR.